Gestão estratégica das organizações - Inovação, comportamento, desempenho e ...

História dos três porquinhos virada para a gestão estratégica das organizações

 

 fonte: https://www.youtube.com/watch?v=DjjryT4jo4E&feature=endscreen&NR=1

Enfrentar preconceitos para entrevista de emprego - Fatores de descriminação nos processos de recrutamento

 

De maior ou menor grau, com efeitos mais ou menos visíveis ou de características mais ou menos definidas, a verdade é que o preconceito " anda por aí", sob as mais variadas formas e nos mais diversificados ambientes. Mesmo no âmbito profissional, é frequente encontrar situações de discriminação direta, pro fatores em nada relacionados com o efetivo desempenho da função em causa.

Os mais frequentes preconceitos nos processos de recrutamento:

 

# A raça.
Sem dúvida um dos mais sérios preconceitos de sempre e um dos maiores desafios dos dias de hoje. Apesar de cada vez mais reprovada na teoria, a discriminação racial no mercado de trabalho ainda é uma realidade, sendo criminalmente punida nos termos da lei portuguesa. Se sentir algum desconforto por parte do entrevistador, não perca a cordialidade e o profissionalismo, tentando  que a entrevista siga com total normalidade. Se for vitima de discriminação direta, com algum comentário abusivo ou uma observação incorreta, opte por reportar a situação às instituições responsáveis, sem entrar em confronto direto com o seu interlocutor.

# Nacionalidade.
O crescente volume de migração e a facilidade em transpor as fronteiras com objetivos profissionais,  fez crescer o fenómeno da discriminação com base da nacionalidade.  Alguns empregadores  ainda temem a multiplicidade de culturas dentro da empresa, ao invés de aproveitarem esta mais valia para a melhoria do desempenho  global da organização. Faça por mostrar as reais vantagens associadas a um ambiente multicultural, a nível da troca de conhecimentos, partilha de métodos e visões.

Vestuário. Já são poucas as organizações presas ao modo de vestir “cinzento” que caracterizava os ambientes empresariais de outros tempos. Na realidade, hoje em dia, os códigos de vestuário são muito menos formais e, dentro dos limites do bom senso, são raros os casos de discriminação com base na forma de vestir. No entanto, e para evitar eventuais dissabores,  nada como informar-se previamente quanto ao dress code da empresa e apostar na sobriedade. Criatividade e originalidade podem ser caraterísticas muito valorizadas a nível profissional mas, num primeiro contacto, é melhor apostar noutro tipo de características.

 # Religião.
Não é por acaso que este tema deve ser evitado ao máximo na esfera profissional. Na verdade, esta é uma questão pessoal, que diz respeito apenas ao individuo e deve ficar de fora de qualquer abordagem durante uma entrevista de trabalho. Se for confrontado com alguma questão relacionada com este tema, escuse-se a responder ou tente responder diplomaticamente, vincando o carácter estritamente pessoal desta opção.

Modo de falar. Seja um sotaque mais marcado ou um pequeno defeito na fala, a  sua expressão oral tem sempre um grande impacto durante a entrevista. Seja frontal e assuma diretamente a sua característica ou dificuldade, provando que é algo que não prejudica a sua autoconfiança e com que consegue lidar com toda a naturalidade. Se necessário, pergunte ao entrevistador se para ele represente algum problema obtendo o retorno imediato quanto a essa particularidade.

# Idade.
Infelizmente este continua a ser um dos fatores por onde os candidatos são mais discriminados e, numa situação de concorrência para determinado cargo, é possível que um candidato mais velho seja ultrapassado por um mais novo, mesmo que o seu perfil se encaixasse melhor no pretendido. Se acha que a sua data de nascimento pode ser um problema, aborde o assunto durante a entrevista, demonstrando de que forma a sua experiência e características pessoais se podem sobrepor ao fator  idade.

Fonte: http://emprego.sapo.pt/universitarios/guia-carreira/artigo/38/enfrentar-preconceitos.htm

"No artigo A Theory of Human Motivation, publicado em 1943, Abraham Maslow construiu um paradigma segundo o qual as necessidades do ser humano podem ser organizadas em uma pirâmide hierárquica. Dividida em cinco níveis, ela vai desde as necessidades fisiológicas mais básicas (comida, água, ar, sono) até a necessidade de auto-realização, que nunca é completamente satisfeita. Por esse modelo, quando uma necessidade já foi satisfeita, a pessoa começa a procurar pela próxima.

Em 1960, Douglas McGregor levou esse esquema para o campo da gerência corporativa. O livro The Human Side of Enterprise propõe que há duas abordagens para a motivação dos funcionários, que ele chamou de Teoria X e Teoria Y. A Teoria X se baseia na ideia de que o trabalho é algo não prazeroso, que pode apenas satisfazer as necessidades mais básicas. A socialização, a auto-estima e a realização pessoal devem ser procuradas fora do ambiente de trabalho. Pela Teoria Y, o trabalho pode sim satisfazer essas outras necessidades. O profissional não procura apenas recompensa material, e sim realização pessoal na atividade que executa. É a Teoria Y que guia as práticas gerenciais modernas.

A descentralização e a delegação de tarefas aumenta a auto-estima dos subordinados, já que mostra que o chefe acredita na capacidade e na competência deles. Aumentar o escopo de trabalho dos membros da equipe tira a monotonia do trabalho e apresenta novos desafios, o que é bastante motivador. Gerir de maneira participativa, chamando os subordinados a participar das tomadas de decisão também faz com que eles se sintam importantes e, portanto, mais motivados.

Mas acima de tudo o líder deve conhecer individualmente os membros de sua equipe. Só sabendo quais são os objetivos de cada um o gestor poderá saber como motivá-los. Portanto, o paradigma do chefe que fica em um pedestal dando ordens é totalmente fora de contexto no mundo corporativo atual.

Muitas empresas têm investido dinheiro contratando palestrantes motivacionais e até promovendo vivências em que o auto-conhecimento e o trabalho em equipe são explorados de maneira profunda. Esses recursos são muito válidos, mas é preciso lembrar que a motivação acontece no dia a dia. Não adianta a o funcionário assistir a uma ótima palestra se o chefe não dá oportunidades para que ele se realize no trabalho."

Autor(a): http://www.rotaexecutiva.com.br/pagepersonnel

A palavra diz tudo!

Team Building – Ambiente de trabalho

O segredo para a motivação de equipas.

Grupo, sinergia, cooperação, objetivos comuns, solidariedade, flexibilidade, pessoas, são tudo termos recorrentes quando falamos de trabalho em equipa. Mas existe uma expressão que tem vindo a assumir um relevo cada vez maior neste tipo de contexto: o “Team Building”. Mas afinal do que se trata.
Reunimos alguma informação para perceber porque motivo cada vez mais empresas procuram este processo para motivar as suas equipas.
O Team Building é um processo de motivação que tem como objetivo criar num grupo de pessoas o “espírito de equipa”, gerando um sentimento de pertença ao grupo e melhorando a forma como as pessoas interagem e trabalham em conjunto.
Como um grupo é definido essencialmente pelo objetivo comum que o une, a finalidade primordial do Team Building é de clarificar este objetivo e desenvolver um sentimento de responsabilização e compromisso em relação ao mesmo.
A principal diferença deste processo de motivação face a uma dinâmica de grupo tradicional, é o facto de se passar em área externa e envolver, por norma, tarefas físicas com alguma dose de desafio.
Já existem muitas empresas a investirem em eventos de Team Building, e também muitas outras especializadas neste tipo de serviços. No entanto, o Team Building deverá ser encarado como um processo e não apenas como um evento isolado.
Diversas atividades podem ser levadas a cabo em eventos de Team Building. Pretende-se, essencialmente, que sejam situações fora do contexto normal de trabalho, geralmente desenvolvidas ao ar livre e que garantam alguma dose de desafio e divertimento aos participantes: gincanas, jogos de estratégia, orientação, paintball, entre muitas outras.
Apesar de organizadas em ambiente externo, as atividades desenvolvidas têm sempre, ainda que indiretamente, alguma associação comparativa aos problemas do dia-a-dia da empresa. Questões como a interdependência, cooperação, comunicação, e confiança mútua, por exemplo, ajudam a criar/reforçar o espírito de equipa. O Team Building depende não só das dimensões do grupo, mas também da fase de desenvolvimento em que o mesmo se encontra. Quando uma equipa acabou de ser formada, o processo de Team Building poderá ser importante para que todos os elementos se conheçam melhor e cada pessoa encontre o seu espaço na equipa.
Em equipas que estão a passar por fases conturbadas, este processo pode permitir trabalhar questões relacionadas com a gestão de conflitos, problemas comunicação, relações interpessoais... Na maioria das vezes, estes processos têm resultados imediatos no equilíbrio e sintonia no grupo de trabalho.
Se houve uma reorganização na empresa da qual resultaram novos grupos de trabalho, as atividades de Team Building irão ajudar em questões como a definição de papéis e de normas.
Numa fase em que o nível de maturidade da equipa já é elevado, as questões que passam a ter maior relevância para este processo estão sobretudo relacionadas com a performance. O foco está claramente na otimização dos recursos existentes, com vista a obter os melhores resultados.


retirado de:

http://emprego.sapo.pt/guia-carreira/artigo/175/team-building.htm

 

Sistema de Recompensas

             O processo de recompensar pessoas ocupa lugar de destaque dentro da Gestão de Pessoas, constitui o maior desafio dessa área. A importância desse processo nas organizações remete à ideia que a área de Recursos Humanos também deve ser tratada estrategicamente, reportando aos sistemas de recompensas a necessidade de alinhar-se com os objetivos da empresa.

              Um adequado sistema de recompensa é aquele que se faz justo e objetivo na perceção dos seus destinatários, uma vez que a recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição e reconhecimento do seu desempenho na organização. Contudo, para o sucesso desse sistema é necessário também fomentar ações e comportamentos que estejam em conformidade com os objetivos da empresa.

            Uma vez implantado, os sistemas não se constituem um modelo fixo, devem ser acompanhados atenciosamente na sua articulação com os outros elementos organizacionais, garantindo assim o cumprimento dos objetivos estabelecidos.

            Os sistemas de recompensas compõem da combinação entre:

·         Recompensa base (salário)

·         Incentivos salariais (ligados ao desempenho individual ou em grupo)

·         Benefícios

A importância do acolhimento de novos colaboradores nas organizações”

O acolhimento é o processo através do qual os novos colaboradores são recebidos e integrados nas organizações, de forma a se tornarem “produtivos” no mais curto espaço de tempo.

Este processo procura enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho e tem como objetivos:

1- Reduzir a ansiedade das pessoas
A ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. Trata-se de um sentimento normal decorrente da incerteza sobre a capacidade de realizar o trabalho. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários experientes através de orientação e apoio, a ansiedade reduz.

2- Reduzir a rotatividade
A rotatividade é mais elevada durante o período inicial do trabalho, pelo facto de os novos funcionários se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessários. A orientação eficaz reduz essa reação.

3- Economizar tempo
Quando os novos funcionários não recebem orientação, eles gastam mais tempo para conhecer a organização, o seu trabalho e os colegas. Perdem eficiência. Quando colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles se integram melhor e mais rapidamente.

4- Para desenvolver expectativas realísticas.
Através do programa de orientação os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores esperados pela organização. Este processo deverá ter sempre em atenção dois níveis: o da organização e o do posto de trabalho.

No primeiro nível o principal objetivo é a passagem de informação referente à missão, história, cultura e estratégia da organização, informações sobre os direitos e deveres dos trabalhadores e da organização, é também realizar uma visita geral às instalações da organização e conhecer outros colaboradores da organização.

No segundo nível, deverão ser transmitidas informações sobre a especificidade do posto de trabalho e funcionalidade do mesmo, para além da apresentação aos colegas e responsáveis hierárquicos, também deve ser realizada uma visita minuciosa ao local  de trabalho.

As organizações devem também ter atualizado o manual do acolhimento que consiste num documento onde está compilado um conjunto de informações sobre a organização, no sentido de o novo colaborador passar a conhecer melhor a organização para a qual vai trabalhar. E é nesta primeira fase que deve ser fornecido ao novo funcionário o Manual de Acolhimento. Este Manual de Acolhimento tem a tarefa de reunir toda a informação básica necessária a fornecer ao novo membro da organização.

Depois vem o processo de integração que consiste em acolher o novo trabalhador, proporcionando-lhe uma inserção que lhe possibilite efetuar o seu desenvolvimento e a sua a assimilação dos valores éticos, profissionais e à missão da organização sem grandes dificuldades.

Um novo colaborador forma rapidamente uma opinião acerca da organização. O programa de integração é essencial para permitir um começo positivo dos novos funcionários assim, a informação e o feedback que uma pessoa recebe nas primeiras duas semanas de trabalho são vitais.

Este processo é por si só mais longo que o do acolhimento e serve para que o novo colaborador tome conhecimento sobre a função, técnicas envolvidas e sobre as pessoas com que se vai relacionar no trabalho.

O processo seguinte é o da integração, este período de integração pode prolongar-se por uma semana, um mês, vários meses ou até um ano (ou o tempo que a organização possa disponibilizar).

Independentemente da duração o importante é que a organização prepare o novo colaborador para as dificuldades que terá que enfrentar. Em algumas organizações a integração é facilitada pela presença de um responsável (“Padrinho”ou “Tutor”).

O “Tutor” é um facilitador do processo de inserção do novo funcionário na organização, através de um apoio personalizado, sistematizado através de contactos periódicos previamente acordados entre ambas as partes. É uma espécie de “anjo da guarda” temporário, dentro da organização.

O “Tutor” terminará no momento em que o novo colaborador se sinta capaz de realizar uma reflexão crítica sobre o trabalho, contribuindo com iniciativa.
Os erros mais comuns que as organizações cometem no acolhimento e integração de novos colaboradores:
- Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrática;
- Enviam o recém-admitido de imediato para o seu superior hierárquico;
- Muitos acham que já é um grande privilégio ter dado emprego ao indivíduo;
- Alguns trabalhadores, descontentes com a organização, faltam com a ética e criticam a organização para o novo colaborador;
- Enviam o indivíduo diretamente para posto de trabalho;
- Não se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma visão global da organização e das suas atividades.

A interação entre empregado e organização é um processo de reciprocidade. A organização realiza certas coisas para si e para o trabalhador - remunera-o, dá-lhe segurança e status. De modo recíproco, o empregado responde trabalhando e desempenhando as suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade e, por sua vez, o empregado espera que a organização se comporte

corretamente consigo e atuo com justiça.
À organização consiste a planificação, organização, desenvolvimento, coordenação e controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal que colabora na organização para alcançar os objetivos pré-estabelecidos da organização. Isto significa conquistar e manter pessoas na organização que trabalhem e dão o máximo de si mesmo, com uma atitude positiva e favorável.
Por último, no século XXI o futuro gerador de riqueza será, indiscutivelmente, o ser humano, através da sua mais elevada e complexa capacidade: a criação intelectual. Por sua vez, a necessidade humana mais procurada será a necessidade de auto realização. Neste sentido, cabe-nos muito por fazer nas organizações neste milénio, evidenciando em cada indivíduo a sua auto motivação e ajudando a estabelecer objetivos pessoais, algo conseguido através de uma estimulação criativa e, sobretudo, da persuasão, potenciando-se paralelamente as suas capacidades.

 

Gestão dos Recursos Humanos na microempresa

Na fase inicial da atividade, o pequeno empresário muitas vezes prefere trabalhar sozinho ou, eventualmente, com o apoio de uma ou duas pessoas, em geral da própria família. As reticências relativamente à contratação de pessoal normalmente são fruto da preocupação de evitar compromissos, em especial os custos fixos que essas contratações implicam. Por vezes, quando a situação o exige, procuram colmatar as necessidades de apoio através do recurso a trabalhadores temporários ou em part-time. As pessoas são, evidentemente, o principal recurso de qualquer organização. E, particularmente nas pequenas empresas, contratar as pessoas certas – e formá-las convenientemente – pode significar a diferença entre a mera sobrevivência económica e o franco desenvolvimento.

Acresce notar que, ao contrário do que se pode supor, a gestão de pessoal não é apanágio apenas das grandes organizações. A sua necessidade faz-se sentir em todo o tipo de organizações, qualquer que seja a sua dimensão, e ocorre logo que o responsável decide contratar o seu primeiro colaborador. Sobretudo na fase inicial da atividade, é frequente o novo empresário ter pouca ou nenhuma experiência em matéria de pessoal. Nesse caso, o recrutamento, a seleção e a contratação, por exemplo, desenrolam-se com base num misto de julgamento e intuição pessoal. Nesta fase, a não ser que o empresário tenha tido a sorte de já ter trabalhado sob a chefia de algum bom supervisor, em geral é também ainda fraco o contacto do empresário com as boas práticas de supervisão.

Já quanto às questões mais especializadas, como conceção da estrutura organizacional, definição de funções, legislação do trabalho, obrigações contratuais, processamento de ordenados e outras, o normal são as situações de total desconhecimento por parte dos pequenos empresários. Daí que as soluções correntemente adotadas passem, neste caso e inevitavelmente, pela contratação de serviços junto de gabinetes (de direito e contabilidade) especializados nestas matérias. Tirando estes apports profissionais, nas pequenas organizações terá de ser o próprio empresário, por si só ou coadjuvado por algum dos seus colaboradores, a encarregar-se destas questões.

 

A produtividade do trabalho depende da qualificação do pessoal e da sua organização. Planeie as suas necessidades de recursos humanos.

 

Sendo a direção e o funcionamento da empresa, a partir de determinada dimensão ou grau de complexidade, tarefas para além da capacidade de uma só pessoa, para realizá-las há que compartilhá-las com outras pessoas.

Nessas circunstâncias, escolher o pessoal adequado para o desempenho das diversas atividades da empresa e dotá-lo de formação necessária para uma correta execução das suas funções são ações determinantes do bom êxito de qualquer empreendimento.

 

Porém, antes de mais, e genericamente, há que:

• Definir claramente a estrutura organizacional, as funções e os níveis de poder e competência.

• Traçar objetivos e programar correta e realisticamente a sua realização.

• Identificar com rigor as necessidades de pessoal.

O planeamento dos recursos humanos é o processo de determinar as atuais e futuras necessidades de recursos humanos e definir as ações necessárias para satisfazer tais necessidades de modo a que os diferentes tipos de recursos humanos necessários estejam disponíveis no momento apropriado.

 

Optar por pessoal qualificado, ainda que mais caro, pode ser mais rentável

 

Tudo parte, porém, das tarefas a realizar nas áreas administrativa e produtiva. Neste último caso, muito em particular, também das tecnologias adotadas. Note-se que, em qualquer empresa, o pessoal distribuir-se-á por três grandes grupos:

• Pessoal executivo.

• Pessoal de enquadramento.

• Pessoal de direção e gestão.

Este último é aquele que constitui a «equipa de decisão». Esta equipa deverá estar formada desde os primeiros passos do projeto, pois compete-lhe tomar as decisões fundamentais para o futuro da empresa e acompanhar de perto todas as fases da sua criação. A qualidade e competência dos seus vários membros são fundamentais para o êxito futuro. O mesmo é dizer que o seu recrutamento deve ser especialmente cuidadoso e deve haver uma atenção especial na sua formação, quer no plano técnico quer no da gestão e direção.

O pessoal de enquadramento (quadros intermédios) deve ser recrutado de forma a já estar ao serviço pelo menos nos últimos meses que precedem o arranque. É importante que os quadros técnicos assistam à montagem dos equipamentos produtivos e que os quadros administrativos participem na instalação dos diversos serviços (compras, contabilidade, serviços comerciais, serviços de pessoal, etc.). Esta é, aliás, a fase mais proveitosa de formação profissional: a chamada formação «no local de trabalho». Este pessoal será indiscutivelmente o esteio do bom funcionamento da empresa e, por isso, terá também de ser recrutado de maneira a poder preencher as respetivas funções com a indispensável competência. Quanto ao pessoal executivo, o seu nível de preparação será obviamente função da complexidade do processo tecnológico e da própria dimensão da empresa (isto, em particular, no plano administrativo). No caso do sector produtivo aconselha-se, para o preenchimento dos postos de menor qualificação, a estar atento aos mais aptos dos trabalhadores eventuais que os empreiteiros (de construção, de montagem) têm habitualmente nas suas equipas, pois eles terão a vantagem de já conhecerem a instalação e, porventura, serão dispensados ao terminar a obra.

 

A formação profissional é uma maneira de evitar dores de cabeça desnecessárias.

 

Para o desempenho de qualquer função são precisos conhecimentos Estes conhecimentos podem ser gerais ou relacionados diretamente com o desempenho da função. E podem ser adquiridos por várias vias. Os conhecimentos gerais são adquiridos sobretudo através da formação escolar. Por sua vez, os conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho da função, denominados «conhecimentos técnicos», são adquiridos através de formação escolar, de formação profissional ou pela experiência. Finalmente, há uma gama de conhecimentos relacionados não apenas com a capacidade de desempenho da função, mas com a capacidade de desempenho da função com a maior eficiência possível. Estes conhecimentos são adquiridos, sobretudo, através da experiência. Referimo-nos aqui, sobretudo, à formação profissional.

Pensa-se frequentemente que toda a formação leva muito tempo, é complicada e, pior que isso, dispendiosa. Isto poderá ser a formação no sentido mais formal do termo; mas de uma forma simplista, por exemplo, demonstrar como se deve utilizar a máquina de fotocópias, ou ensinar o novo empregado a registar e distribuir internamente o correio, já é formação. Efetivamente, uma empresa não pode funcionar a menos que os seus trabalhadores saibam devidamente o que fazer e como o fazer. A formação é, pois, absolutamente vital e, no caso da pequena empresa, não pode deixar de constituir uma preocupação permanente do próprio empresário. Tanto mais que os trabalhadores precisam de formação não apenas para fazerem bem o seu trabalho no presente, mas também como forma de valorização futura.

 

Momentos em que as necessidades de formação se colocam com mais acuidade.

 

Conforme as alturas em que um trabalhador necessita particularmente de formação, há que ter em consideração os seguintes tipos de formação:

• Formação ministrada aos novos trabalhadores para os ajudar a conhecerem a empresa, os seus objetivos, as suas tarefas e as condições de trabalho. Esta formação deve ser iniciada no primeiro dia de trabalho

• Formação básica para ensinar os novos trabalhadores a realizarem as suas tarefas para as quais é necessário um determinado tempo de prática de forma a atingir os padrões de eficiência pretendidos. Os métodos variam de empresa para empresa, e podem envolver cursos fora do local de trabalho ou da empresa (por exemplo, ações ministradas por fornecedores de equipamento ou por empresas clientes); ou então utilizar trabalhadores experimentados que efetuem a demonstração da tarefa.

• Formação «versátil», destinada a habilitar os trabalhadores a desempenharem várias tarefas ou a operarem com diferentes tipos de equipamento. Os trabalhadores podem sentir-se mais motivados se, em vez de executarem apenas uma única tarefa, as puderem diversificar.

• Reciclagens, destinadas a apresentar novos métodos de trabalho, retificar erros persistentes ou melhorar a qualidade. Quando o trabalhador já tem experiência de uma tarefa semelhante, alguns empresários consideram à partida que ele já tem formação suficiente para a realização da tarefa.

Contudo, um sistema de formação específica tem, ainda assim, várias vantagens:

ü  Poupa tempo, evitando tempos mortos em resultado do desconhecimento da tarefa, reduzindo o tempo perdido a repetir instruções ou inclusive a corrigir erros de operação.

ü  Aumenta a eficiência, aumentando a rapidez de laboração melhorando a qualidade do trabalho e, consequentemente, diminuindo as rejeições.

ü  Reduz a rotação de pessoal. Sucede com frequência que, nos primeiros meses após a admissão, uma elevada percentagem de trabalhadores deixa a empresa. Isto sugere, entre outras coisas, que a empresa terá falhado no capítulo da formação. É claro que quando o desemprego é elevado, é mais improvável que isso aconteça. Ainda assim convém sempre estar atento ao problema da rotação de pessoal, que faz perder tempo e dinheiro. Um bom clima de formação e valorização profissional ajuda a fazer face a este fenómeno.

ü  Aumenta os lucros. Os empresários que apostam numa formação capaz do seu pessoal obtêm maior eficiência, menos desperdício de meios, menores custos operacionais, melhor produtividade e maior apego dos trabalhadores à própria empresa – logo, desenvolvimento mais acelerado.

 

Retirado da –revista dirigir - J. M. Marques Apolinário – Economista, Membro do Conselho Editorial da Dirigir

 

Gestão dos Recursos Humanos - Quanto ao futuro?

A Gestão dos Recursos Humanos será cada vez mais um instrumento importante da estratégia das empresas, salientando-se na sua atuação o desenvolvimento dos talentos e o fazer emergir uma nova cultura de gestão e liderança. Finalmente as pessoas serão mesmo o fator distintivo das empresas e vão ser geridas enquanto tal.

            Vamos assistir a alguns paradoxos como o aumento de desemprego, por um lado, e uma enorme quantidade de postos de trabalho por preencher, ou seja, o mercado de trabalho não está, nem estará, preparado para os desafios futuros e de âmbito global

 

Fonte: revista dirigir- “História e Cultura, Jorge Marques – Ex-presidente da APG, Administrador de Empresas, Docente Universitário

Pessoas, trabalho e funções - Reflexões fundamentais sobrea política de recursos humanos

"Muitos gestores dirão que os seus problemas mais preocupantes são problemas de pessoal. Efetivamente, cálculos matemáticos podem sugerir se deve comprar ou alugar determinado tipo de equipamento; modelos de computação informática podem prever as vendas e controlar os resultados; as máquinas podem ser conservadas em condições operacionais através de adequadas práticas manutenção. Mas com as pessoas é diferente.

Elas pensam. Falam. Têm sentimentos. Fazem escolhas. E cada pessoa reage da sua maneira."

Fonte: J. M. Marques Apolinário − Economista; Membro do Conselho Editorial da Dirigir

Motivação

A motivação é o «porquê» do comportamento humano. É o impulso interior que leva as pessoas a agirem ou reagirem de determinada maneira. Esse impulso é determinado pelas necessidades. Isto é, as necessidades originam impulsos de vontade, os impulsos determinam comportamentos.

Fonte: revista dirigir

Gerir trabalhadores em vias de envelhecimento

"Preparar-se para gerir trabalhadores em vias de envelhecimento constitui um dos maiores desafios que a gestão dos recursos humanos nas organizações tem de enfrentar.

O fenómeno do envelhecimento demográfico atinge todos os países. O problema coloca-se de forma mais urgente nos países desenvolvidos e na China, mas atingirá todos os países em vias de desenvolvimento por volta de meados do presente século. As causas do fenómeno são sobejamente conhecidas: por um lado, o aumento da esperança média de vida provoca o crescimento das camadas de população mais velhas e, por outro lado, a diminuição da taxa de natalidade provoca uma redução do número de jovens. No caso de Portugal, segundo as projeções do INE, em 2060 a proporção de jovens (menos de 15 anos) reduzir-se-á dos atuais 15% para 11,9% da população, enquanto a proporção das pessoas com mais de 65 anos passará de 17,4% para 32,3% da população total. Estas tendências são praticamente irreversíveis e os fluxos migratórios são somente uma solução de curto prazo que não altera, de forma substancial, este processo."

 

Fonte:   Maria Helena Lopes − Professora Associada do ISCTE-IUL; Investigadora do DINAMIA; Membro do  Conselho  Editorial da Dirigir
            

Gestão de Recursos Humanos:um novo desafio para as empresas

"A Gestão de Recursos Humanos tem atualmente um papel decisivo numa empresa que pretenda ter sucesso. A estratégia de fortalecimento dos laços da cultura empresarial, a aposta na inovação e aprendizagem contínua, a forma de organização do trabalho interno, a capacidade de atrair quadros de elevada competência ou o apoio aos colaboradores no momento da reforma são vertentes fundamentais na GRH de uma empresa moderna, que se projetam para o exterior e contribuem para o fortalecimento da sua imagem no mercado."

Fonte:Carlos Barbosa de Oliveira – Jornalista

Governo aumenta idade da reforma

Ministros discutem hoje pacote de medidas que tem de ser apresentado à ‘troika’ até 13 de Maio 

A idade legal da reforma vai passar a ser a que resultar da aplicação do factor de sustentabilidade e não os actuais 65 anos. Esta é uma das medidas que constará do plano de reforma do Estado com o qual o Governo assume o compromisso de cortar 4,7 mil milhões de euros entre 2014 e 2016.

No conselho de ministros extraordinário de terça-feira, o Governo aprovou o Documento de Estratégia Orçamental (DEO) 2013-2017 e, já ao final da tarde, no Parlamento, o ministro Vítor Gaspar deixou saber alguns números, confirmados depois no plano que foi entregue aos deputados, mas sem a revelação de uma única medida. Hoje, em mais um Conselho de Ministros, o Governo deverá aprovar o conjunto de decisões que permitirão reduzir o défice para 5,5% do PIB este ano, 4% em 2014 e 2,5% no ano seguinte.

Agora, já é possível perceber que a reforma do Estado foi adiada para o próximo ano, e o esforço de corte de despesa será de 2,8 mil milhões de euros. Em 2015, ano de eleições, estão previstas medidas de corte de 700 milhões de euros e 1,2 mil milhões em 2016.

As medidas de corte de despesa, que, como é público, estão a gerar conflitos entre os próprios ministros que ultrapassam a divisão PSD/CDS, vão afectar todas os ministérios, mas o Diário Económico sabe que só as relativas à Segurança Social, incluindo aqui a Caixa Geral de Aposentações (CGA) e os funcionários públicos valem mais de mil milhões de euros do total de 4,7 mil milhões de cortes. E uma delas - a da revisão da idade legal de reforma - poderá valer mais de 300 milhões líquidos para as contas públicas.

 

Fonte: Diário Económico (02/05/2013)

Inquérito sobre Emprego, Qualificação e Formação Profissional

A ANERH – Associação Nacional das Empresas de Recursos Humanos promoveu um Inquérito sobre Emprego, Qualificação e Formação Profissional coordenado e realizado pela empresa associada RHMais.

A informação foi recolhida junto de agregados familiares, desempregados, universitários e utilizadores de transportes públicos.

A importância deste estudo, no momento atual, é inegável e aborda um conjunto de áreas fundamentais e críticas para a competitividade do País e em consonância com as preocupações que atravessam toda a sociedade.

 

 

 

 

Estímulos à contratação não chegam para travar desemprego

Taxa de desemprego em Portugal é mais do dobro da média da OCDE. Economistas e empresários frisam que falta procura 

A taxa de desemprego em Portugal é mais do dobro da média da OCDE. Os números foram revelados ontem e mostram como os estímulos ao emprego não estão a surtir o efeito desejado. Os economistas e empresários contactados pelo Diário Económico explicam que o problema vai muito além dos custos de contratação. Falta procura para as empresas nacionais, garantem.

Os países que integram a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico apresentaram uma taxa de desemprego média de 8,1% em Janeiro - um valor que fica em menos de metade dos 17,6% registados em Portugal, que já tinham sido anunciados pelo Eurostat no início deste mês. A OCDE acrescenta agora que este valor corresponde a 942 mil pessoas à procura de trabalho - um número que só conta com quem garante que fez diligências para encontrar emprego e não tem ocupação. Com uma taxa de desemprego mais elevada do que a portuguesa, estão só mesmo Espanha (26,2%) e a Grécia (27%, um número que é ainda de Novembro).

 

Fonte: Diário Económico

Avaliação de Desempenho

A  avaliação do desempenho aplica-se como diagnóstico para as  necessidades de formação, para conhecimento das áreas de competência, que é necessário desenvolver e fortalecer nos colaboradores.

 

Serve para medir o contributo individual e da equipa, para prossecução dos objetivos estratégicos da empresa,  bem como por outro lado, detetar lacunas de competências ou verificar possibilidades de desenvolvimento de competências latentes, que podem contribuir para novas estratégias da empresa.

Retirado de Alcobia, Paulo – “Manual Prático da Gestão de Recursos Humanos”- Edições Profissionais de VERLAG DASHÔ

SELECÇÃO ?

         " A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e caracteristicas oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção."

Retirado de : Gestão de Recursos Humanos - Métodos e Práticas

RECRUTAMENTO ?

"Consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.  Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado do trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funções. Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções especificas, determinando, á partida, qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratégicos e operacionais."

Retirado : Gestão de Recursos Humanos - Métodos e Práticas -  

 O que é análise e descrição de funções?

"Numa óptica de Gestão de Recursos Humanos, a Descrição e Análise de Funções consiste no processo de identificação e estudo das várias funções da organização, de modo a obter uma estrutura organizacional optimizada."

Evolução dos tempos na gestão de pessoas

 

 

Ao longo das décadas houve uma grande mudança progressiva na forma de gerenciar pessoas.Essa evolução è uma mudança drástica de mercado e tecnologia,fizeram com que as empresas tivessem que se adaptar a um novo mundo.  Um mundo mais competitivo que valoriza o atendimento, a produção e os resultados.

Essa valorização e a busca por resultados só são possíveis pela alta tecnologia que o homem desenvolveu ao longo desses anos e também pela mudança de paradigma de enxergar os colaboradores como recursos organizacionais. Embora nem todas as empresas tenham alcançado esse dois níveis.

Diversas pesquisas revelam que o capital humano e a gestão de pessoas podem significar muito na organização ao ponto  de garantir o sucesso ou fracasso da empresa.

Há algumas décadas atrás pensava- se que a tecnologia poderia substituir o homem ao longo do tempo, notou-se que a maquina ajudava a alcançar ótimos resultados, mas principalmente existiu e existe a necessidade do colaborador para operá-la à necessidade de pessoas cada vez mais capacitadas. O mundo também está cada vez mais exigente, a legislação e o direito do consumidor garantem novas vertentes que antes não eram idealizadas, tornando cada vez mais importante o atendimento e personalização. Para a contextualização dessa mudança de paradigma e valorização dos colaboradores, fica evidente que o recrutamento e as suas formas garantem o sucesso empresarial, a busa de pessoas cada vez mais comprometidas com a organização e que componham o perfil adequado, deve começas logo na fase de recrutamento realizado pela empresa.

Os tipos de recrutamento são de fundamental importância para descobrir o perfil desejado na hora de recrutar.  A garantia do tipo adequado de recrutamento vão de encontro às necessidades da empresa e à forma com que trabalha, seguindo seus ideais e características próprias. Fica evidenciado que as pessoas fazem a total diferença dentro do contexto empresarial, que è de extrema importância a forma de recrutá-las, pois os gastos com um recrutamento, não realizado de maneira adequada, vão além dos prejuízos financeiros, podendo comprometer a vitalidade e o sucesso da organização.

Fonte: retirado da Revista Científica Eletrônica de Administração  – ISSN: 1676-6822
         

Recrutamento Externo: vantagens e desvantagens

Vantagens:

1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativa;
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
5. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

 

Desvantagens:

1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranho;
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos,
4. Isso significa custos operacionais;
5. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;
6. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Fonte:http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-anovii-art04.pdf

Recrutamento Interno: vantagens e desvantagens

  Vantagens:

1- Método mais económico. Para a empresa é mais económico recrutar alguém que já está familiarizado com a "casa", do que anunciar a oportunidade para o exterior, pois evita o gasto de dinheiro em anúncios ou em empresas de recursos humanos.

2- O tempo de integração do colaborador é mais curto. Uma vez que se processa tudo internamente, o tempo de integração e aprendizagem é mais curto. Afinal, o colaborador já está familiarizado com o sistema e com os colegas.

3- Incentiva a progressão na carreira. Funciona como estímulo à progressão na carreira, ao mesmo tempo que contribui para uma maior motivação das equipas.

4- Rentabiliza o investimento feito na formação dos colaboradores.

 

  Desvantagens:

1- Menos número de candidatos. A empresa selecciona apenas alguns colaboradores que considerem capazes de assumir a nova responsabilidade, diminuindo assim o número de candidatos.

2- Fica um novo lugar por preencher. Ao mudar de funções, o colaborador deixa um novo lugar por preencher. Nesta situação a empresa tem duas opções: ou contrata alguém de fora, ou atribui mais trabalho ao resto da equipa.

3- Potencia conflitos e competição negativa entre os colaboradores.
Fonte: emprego.sapo.pt

Frases soltas

" O teu êxito depende muitas vezes do êxito das pessoas que te rodeiam"
                                                                Benjamim Franklin, cientista

Gerir pessoas é uma tarefa árdua

"Com uma empresa criada, com a estrutura de recursos humanos estabelecida e as pessoas contratadas, é necessário fazer a gestão do trabalho de equipa , o que por vezes se torna tarefa dificil. Para isso é essencial estabelecer as competências, as funções e as responsabilidades de cada pessoa ou elemento que faz parte da equipa de trabalho, mas gerir pessoas com personalidades distintas é uma tarefa árdua."

Retirado de " Nessidades de Pessoal"

Um bom Lider

          "...

• Age de modo que os seus colaboradores sob o seu comando gostem  de fazer o que ele pretende;
• Consegue que todos os colaboradores o queiram sempre ajudar e se sintam realizados com isso;
• Não tem subordinados, mas seguidores. Não dá ordens mas garante que todos façam o que ele pretende;
• Consegue com que as pessoas acreditem que falar no interesse delas, ou no dele, é a mesma coisa;
• Transmite confiança e auto-confiança, inspira lealdade e é confidente por excelência. As pessoas sentem-se á vontade para lhe dizer a verdade;
• Transmite um sentido ético muito elevado, toma decisões justas e não protege ninguém. As suas decisões, mesma as impopulares são transparentes;
• Dá o exemplo. A sua atuação é um simbolo para os colaboradores;
• Não tem a pretensão de ser infalivél, mas raramente comete erros graves;
• Faz com que os colaboradores sigam o mesmo rumo da empresa, garantindo que este é justo, transparente e claro;
• Como tem a consciência que não consegue fazer tudo sozinho, nunca comanda pelo medo. As pessoas seguem-no pela sua visão. "

Fonte: extraído do modulo 6  -"O Plano de Recursos Humanos"

             Cap. 24 - Necessidades de Pessoal

             Livro: Criar e consolidar empresas locais (passo a passo)

            

 

            

Estudo do Nervir - DADOS DO DESEMPREGO NA REGIÃO PREOCUPANTES

"Desde o inicio de 2012, o número de desempregados inscritos cresceu já cerca de 11 % no distrito de Vila Real, ainda assim, abaixo da taxa de crescimento verificado para o Norte (15%), No Douro e em Trás-os-Montes a taxa de crescimento foi de 20% e 16%, respetivamente. ... dados publicados pelo Instituto de Emprego e Formação Profissional relativos aos desempregados inscritos no mês de Novembro de 2012, verifica-se que o nº de desempregados continua a crescer na maioria dos concelhos do distrito de Vila Real. Os concelhos que apresentam o maior nº de desempregados, em termos absolutos são Vila Real, Chaves, Alijó e Santa Marta de Penaguião... Á semelhança do que acontece no país, a análise de evolução do nº de desempregados de acordo com os niveis de escolaridade, faz salientar o crescente peso de licenciados, que passou, no distrito, de 10% em Janeiro para 14% em Novembro."

 

Fonte: Noticias de Vila Real de 2013/01/09

Gestão das empresas , a estratégia dos recursos humanos

"A maioria das empresas ainda faz gestão por cargos, não por pessoas. Valorizam-se mais o procedimento, o sistema e o processo do que o indivíduo e suas particularidades. Temos de praticar na gestão de pessoas um conceito muito familiar à turma do marketing: customizar o atendimento. Em vez de tratar o profissional como um cargo despersonalizado, trate-o como uma pessoa com personalidade."

 Retirado de :http://grupoempreenda.com.br/tag/revista-melhor-gestao-de-pessoas/

Uma pessoa para um lugar… um lugar para uma pessoa! É diferente, pensem nisso...

Maria do Carmo

“ Do livro das melhores práticas”

Qual é a estrutura básica de um bom local de trabalho?
A empresa precisa estruturar sua comunicação de maneira bidirecional, manter claros seus valores de contratação e de plano de carreira. Basicamente, os colaboradores buscam respostas para três questões fundamentais sobre seu local de trabalho. Primeira: qual a importância do meu trabalho aqui? Os funcionários querem saber o quão significante para a empresa é o seu trabalho. Segunda: Como estou me saindo? Eles querem saber como está o andamento de suas tarefas - querem receber tanto elogios como críticas construtivas. E terceira: Para onde estou indo? Os funcionários querem saber onde eles estão profissionalmente e o quanto e como podem crescer na empresa. As "melhores empresas" apoiam políticas de prática e programas que respondem essas três questões

 Extrato de um texto de:http://www.revistamelhor.com.br/textos/0/o-livro-das-melhores-praticas-267690-1.asp

O Líder que faz a diferença estabelece metas

"Quando as pessoas não tem metas claras e possíveis a seguir, não devemos esperar que alcancem necessáriamente bons resultados. Um líder que faz a diferença estabelece as metas a serem seguidas, se possível, com a participação dos seus liderados, e divulga-as de forma bem “clara” para que todo o grupo possa “dar o salto para vencer a fasquia”.

Faça a diferença você também!"

Extraído de: http://recursoshumanos.blog.com/2012/10/

Descrição e Análise de Funções

Atualmente, os Recursos Humanos constituem o principal ativo gerador de riqueza e sucesso para qualquer empresa, sendo que, o valor de cada um, pode ser maior ou menor em função das políticas e práticas da gestão.

Fonte: Openspace - Formação e soluções empresariasl ,lda

"Diferenças entre Chefe e Líder"

 

                  Identifique em cada ponto, uma ação do Chefe Líder

                                       ou do Chefe não Líder.

 

1. Trata seus funcionários com respeito.
2. Trata seus funcionários como simples executores de tarefas.
3. Diz: “Fomos nós que erramos”, assumindo também a responsabilidade quando tem participação no erro.
4. Diz: “Foi fulano quem errou”, nunca assumindo responsabilidade pela sua participação.
5. Manda o funcionário executar a tarefa.
6. Manda o funcionário executar a tarefa, dando as informações necessárias e apoio nas dificuldades.
7. Chama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa.
8. Não orienta, apenas exige a execução da tarefa corretamente.
9. Se um funcionário chegou atrasado diz: "o regulamento interno não permite..."
10. Procura saber as razões do atraso e dá conselhos para o funcionário, verificando quando existe culpa.
11. Faz das relações humanas um mágico poder.
12. Pouco se importa com os problemas de sua equipe.
13. Faz do trabalho um sacrifício.
14. Faz do trabalho um prazer.
15. Ouve sugestões e compreende pontos de vista diferentes dos seus. Aceita idéias úteis vindas da equipe.
16.  É fechado e não aceita idéias da sua equipe.
17. Sabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Também faz críticas quando encontra erros.
18. Está sempre criticando o trabalho e mostrando sua insatisfação.
19. Apoia o funcionário quando este tem razão, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores.
20. Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto e prejudicando os seus funcionários.
21. Trata todos os funcionários com igualdade, independente das qualidades e deficiências de cada um.
22. Trata os funcionários de acordo com merecimento de cada um, recompensando e punindo com justiça.
23. É honesto e sincero, inspirando confiança, dando as informações necessárias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais.
24.  Manipula os funcionários usando mentiras e escondendo informações de interesse da equipe.
25. Fala em NÓS.
26. Fala em EU.

 

Retirado de: " RH Portal - o mais completo portal de recursos humanos"

 

"Liderar é Preciso"

"Ou você sabe liderar ou você não sabe!

Como delegar tarefas e fazer a equipe evoluir na direção dos objetivos da empresa?

Imagine um pássaro com uma asa só, dificilmente ele conseguirá alçar grandes voos. Um líder que não sabe delegar competências é como se fosse um pássaro de uma asa só. Saber delegar é uma necessidade dentro das organizações que precisa ser preenchida por aqueles que ocupam cargos de liderança, é uma das habilidades mais importantes que um líder deve dominar.

Aquele profissional que trabalha focado em urgências a todo instante, que não conhece profundamente os seus liderados, que não escuta as pessoas que trabalham sob seu comando, e que tem metas audaciosas para cumprir, mas não sabe delegar, está longe de ser um verdadeiro líder. Está mais para um administrador de crises do que um líder eficaz. Delegar é dar certa autoridade ao liderado, mas isso não significa perder o controle, pois delegar é também uma forma de dar oportunidade para a equipe evoluir e aprender.

O objetivo da delegação é conseguir que o liderado faça uma tarefa da melhor forma possível, em muitos casos fazendo até melhor que o próprio líder, dando à pessoa delegada a oportunidade de decidir, contribuindo com os objetivos mais importantes da organização.
O líder que sabe delegar descentraliza, e ao fazer isso, ele passa autonomia para o seu liderado. Em muitos casos, alguns colaboradores não se destacam dentro da equipe, e isso pode ocorrer por vários motivos, no entanto, a delegação pode ser uma ferramenta usada para dar a chance de crescimento e aprendizado, recuperando aquele colaborador que há muito não se destaca.

É importante entender que o líder, ao fazer o uso da delegação de competência como uma ferramenta de sua liderança, deverá ter a capacidade de tolerar erros e ter flexibilidade suficiente para não inibir o colaborador depois de praticada a delegação. Um erro muito comum é pensar que ao delegar o líder estará dando a responsabilidade ao liderado. Na verdade, quando se delega, a responsabilidade é toda do líder, porém, ele deverá fazer com que o colaborador que recebeu a delegação se sinta responsável para assumir o compromisso. É claro que erros serão cometidos após a delegação, em muitos casos a falha é do líder que não soube orientar como fazer as atribuições delegadas, ou talvez não soube escolher a pessoa certa para tal tarefa.

Uma boa delegação pode ser prejudicada por três fatores. O líder deve evitar tais fatores para conseguir a dedicação de sua equipe quando delega:

1- Falta de conhecimento da equipe. Se o líder não conhece profundamente as pessoas que compõem a equipe, não saberá escolher as pessoas certas para determinadas tarefas que precisará delegar.

2- Conhecer pouco do trabalho e suas características. Se o líder não conhece o trabalho, ou as tarefas que terá que delegar, não terá conteúdo suficiente para orientar seus liderados e com isso ficará mais difícil dar o suporte necessário à equipe. O líder não precisa conhecer cem por cento do trabalho, mas o suficiente para delegar com direcionamento correto.

3- Ser ansioso ou desconfiado. Ainda existem pessoas que ocupam cargos de liderança e não conseguem ser eficazes no processo de delegação por conta de seu desequilibro emocional. Se o líder for ansioso, vai se tornar um “chato” perante sua equipe, pois a ansiedade distanciará a paciência necessária para acompanhar a equipe. Se o líder for do tipo desconfiado, certamente não deixará o colaborador trabalhar com segurança e tranquilidade, pois uma pessoa desconfiada ocupando um cargo de liderança ficará supervisionando a todo o momento.

Quando se delega deve-se seguir os seguintes procedimentos:
- Escolher um momento apropriado para a delegação. Em muitos casos não dá para transmitir uma tarefa ao colaborador sem levar em conta o tempo que vai demorar para detalhar tal atividade, ou quando o colaborador já estiver sobrecarregado de atividades ficará difícil dar a ele outras obrigações esperando bons resultados. Saiba que delegação não é abdicar de algo jogando tarefas para o outro, não é botar o colaborador na “fogueira”, porque se fizer isso, estará antecipando maus resultados e gerando um clima de trabalho desagradável.

- Estabelecer um clima de empatia quando for transmitir a tarefa. Crie pontos de identificação, fale a linguagem do colaborador, pois para ter a atenção favorável da outra pessoa você deverá falar a mesma língua dela. Lembre-se que é tarefa do líder criar um ambiente de entendimento no processo de delegação.

- Apresentar os motivos pelas quais você vai delegar, ou seja, a importância da tarefa ou atribuição. Carol A. O`Connor (2005) destaca que quando as pessoas conhecem o objetivo da tarefa que lhes foi designada podem tomar decisões mais acertadas. É preciso situar a contribuição do trabalho de cada um, pois qualquer adulto quando compreende a importância do que faz se rende mais facilmente. Muitos colaboradores não se comprometem a fazer o que tem que ser feito porque não sabem realmente qual é a importância da tarefa, desconhecem qual é o significado daquilo que terão que executar. Transmitir o tamanho da importância de uma tarefa é papel do líder, pois ninguém se propõe a fazer algo com entusiasmo e dedicação se aquilo que for feito não tiver motivos significativos.

- Apresentar o motivo por ter escolhido aquele colaborador. Na grande maioria das vezes, a delegação não funciona porque o liderado que recebe a função não se sente importante para fazer tal tarefa. É fundamental ressaltar para o liderado os motivos que levou você, líder, a escolhê-lo, ou seja, a competência, a maturidade, a experiência dele, entre outros fatores usados como critério de sua escolha. Quando alguém se sente importante para fazer determinada tarefa, fará com mais empenho. Quando um ser humano se vê no papel de alguém que pode contribuir, se sentirá parte do sistema, e isso poderá contribuir para melhoria da autoestima do liderado.

- Apresentar a tarefa de forma clara. Não tenha receio de dar detalhes daquilo que terá que ser executado. Infelizmente presta-se pouca atenção a essa etapa da delegação, pois pode parecer óbvio por demais, porém, para garantir bons resultados é importante gastar um tempo para analisar com detalhes o trabalho a ser executado. Ora, se é importante a tarefa, deve-se esclarecer como praticá-la da melhor maneira possível, ou seja, o foco tem de estar direcionado para o resultado. E para se chegar ao resultado de forma satisfatória, defina a tarefa esclarecendo o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer, etc. Lembre-se de determinar um tempo justo para a conclusão da tarefa. Se você delega uma atividade, mas não coloca limite de tempo para a execução, o colaborador poderá usar um espaço de tempo que ele considere apropriado. Combine com seu liderado o espaço de tempo adequado para iniciar, desenvolver e concluir a atividade delegada.

- Busque confirmação sobre o que foi delegado – obtenha um feedback. Pergunte ao liderado: “para que eu saiba se fui claro com você, qual é a importância da tarefa?” Encoraje uma análise da atividade delegada. Essa atitude do líder é essencial para estimular o sentimento de responsabilidade do liderado e para avaliar se o colaborador já se identifica com a tarefa. Buscar confirmação ajuda a verificar se ficou alguma dúvida, ou alguma distorção, o que é possível em qualquer comunicação entre as pessoas. Dessa forma, eliminam-se os possíveis bloqueios de comunicação para evitar falhas futuras.

- Aponte as expectativas. Se o liderado não sabe o que se espera dele, ficará difícil que atenda as expectativas. Depois de transmitir a tarefa e buscar confirmação, diga ao colaborador o que você espera dele durante a execução da tarefa. Mostre a ele que você tem boas expectativas. Ao fazer isso, defina com o colaborador quais são os comportamentos considerados como bom desempenho. Explique como e quando será avaliado. Essa etapa é fundamental no processo de delegação, pois não basta apenas executar uma tarefa, é importante executá-la com qualidade.

Quando delegar, deixe a certeza de que o liderado poderá contar com você, que ele não está sozinho. Acompanhe indiretamente e se precisar intervir, dê apoio e segurança, mostrando os caminhos que o levarão ao êxito.

Liderar é ajudar as pessoas a obterem sucesso naquilo que elas fazem. Para liderar eficazmente é preciso saber delegar, apoiar, acompanhar e ser um servidor. Portanto, dê a oportunidade de crescimento a sua equipe, delegue certo. Defina com todos quais são as metas a serem alcançadas e dê o foco ao seu time de trabalho, pois uma equipe apática e sem produtividade pode ser um sinal de uma liderança que não sabe delegar na direção do sucesso."

Fonte:http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Liderar-e-Preciso&idc_cad=bhla2moui