Na
fase inicial da atividade, o pequeno empresário muitas vezes prefere trabalhar
sozinho ou, eventualmente, com o apoio de uma ou duas pessoas, em geral da
própria família. As reticências relativamente à contratação de pessoal
normalmente são fruto da preocupação de evitar compromissos, em especial os
custos fixos que essas contratações implicam. Por vezes, quando a situação o
exige, procuram colmatar as necessidades de apoio através do recurso a
trabalhadores temporários ou em part-time. As
pessoas são, evidentemente, o principal recurso de qualquer organização. E,
particularmente nas pequenas empresas, contratar as pessoas certas – e
formá-las convenientemente – pode significar a diferença entre a mera
sobrevivência económica e o franco desenvolvimento.
Acresce
notar que, ao contrário do que se pode supor, a gestão de pessoal não é apanágio
apenas das grandes organizações. A sua necessidade faz-se sentir em todo o tipo
de organizações, qualquer que seja a sua dimensão, e ocorre logo que o
responsável decide contratar o seu primeiro colaborador. Sobretudo na fase
inicial da atividade, é frequente o novo empresário ter pouca ou nenhuma
experiência em matéria de pessoal. Nesse caso, o recrutamento, a seleção e a
contratação, por exemplo, desenrolam-se com base num misto de julgamento e intuição
pessoal. Nesta fase, a não ser que o empresário tenha tido a sorte de já ter
trabalhado sob a chefia de algum bom supervisor, em geral é também ainda fraco
o contacto do empresário com as boas práticas de supervisão.
Já
quanto às questões mais especializadas, como conceção da estrutura
organizacional, definição de funções, legislação do trabalho, obrigações
contratuais, processamento de ordenados e outras, o normal são as situações de
total desconhecimento por parte dos pequenos empresários. Daí que as soluções
correntemente adotadas passem, neste caso e inevitavelmente, pela contratação
de serviços junto de gabinetes (de direito e contabilidade) especializados
nestas matérias. Tirando estes apports
profissionais, nas pequenas organizações terá de ser o próprio empresário, por
si só ou coadjuvado por algum dos seus colaboradores, a encarregar-se destas
questões.
A
produtividade do trabalho depende da qualificação do pessoal e da sua organização.
Planeie as suas necessidades de recursos humanos.
Sendo
a direção e o funcionamento da empresa, a partir de determinada dimensão ou
grau de complexidade, tarefas para além da capacidade de uma só pessoa, para
realizá-las há que compartilhá-las com outras pessoas.
Nessas
circunstâncias, escolher o pessoal adequado para o desempenho das diversas atividades
da empresa e dotá-lo de formação necessária para uma correta execução das suas
funções são ações determinantes do bom êxito de qualquer empreendimento.
Porém, antes de
mais, e genericamente, há que:
•
Definir claramente a estrutura organizacional, as funções e os níveis de poder
e competência.
•
Traçar objetivos e programar correta e realisticamente a sua realização.
•
Identificar com rigor as necessidades de pessoal.
O
planeamento dos recursos humanos é o processo de determinar as atuais e futuras
necessidades de recursos humanos e definir as ações necessárias para satisfazer
tais necessidades de modo a que os diferentes tipos de recursos humanos
necessários estejam disponíveis no momento apropriado.
Optar
por pessoal qualificado, ainda que mais caro, pode ser mais rentável
Tudo
parte, porém, das tarefas a realizar nas áreas administrativa e produtiva.
Neste último caso, muito em particular, também das tecnologias adotadas.
Note-se que, em qualquer empresa, o pessoal distribuir-se-á por três grandes
grupos:
•
Pessoal executivo.
•
Pessoal de enquadramento.
• Pessoal
de direção e gestão.
Este
último é aquele que constitui a «equipa de decisão». Esta equipa deverá estar
formada desde os primeiros passos do projeto, pois compete-lhe tomar as
decisões fundamentais para o futuro da empresa e acompanhar de perto todas as
fases da sua criação. A qualidade e competência dos seus vários membros são
fundamentais para o êxito futuro. O mesmo é dizer que o seu recrutamento deve
ser especialmente cuidadoso e deve haver uma atenção especial na sua formação,
quer no plano técnico quer no da gestão e direção.
O
pessoal de enquadramento (quadros intermédios) deve ser recrutado de forma a já
estar ao serviço pelo menos nos últimos meses que precedem o arranque. É importante
que os quadros técnicos assistam à montagem dos equipamentos produtivos e que
os quadros administrativos participem na instalação dos diversos serviços
(compras, contabilidade, serviços comerciais, serviços de pessoal, etc.). Esta
é, aliás, a fase mais proveitosa de formação profissional: a chamada formação
«no local de trabalho». Este pessoal será indiscutivelmente o esteio do bom
funcionamento da empresa e, por isso, terá também de ser recrutado de maneira a
poder preencher as respetivas funções com a indispensável competência. Quanto ao
pessoal executivo, o seu nível de preparação será obviamente função da
complexidade do processo tecnológico e da própria dimensão da empresa (isto, em
particular, no plano administrativo). No caso do sector produtivo aconselha-se,
para o preenchimento dos postos de menor qualificação, a estar atento aos mais
aptos dos trabalhadores eventuais que os empreiteiros (de construção, de
montagem) têm habitualmente nas suas equipas, pois eles terão a vantagem de já
conhecerem a instalação e, porventura, serão dispensados ao terminar a obra.
A
formação profissional é uma maneira de evitar dores de cabeça desnecessárias.
Para
o desempenho de qualquer função são precisos conhecimentos Estes conhecimentos
podem ser gerais ou relacionados diretamente com o desempenho da função. E
podem ser adquiridos por várias vias. Os conhecimentos gerais são adquiridos
sobretudo através da formação escolar. Por sua vez, os conhecimentos diretamente
relacionados com o desempenho da função, denominados «conhecimentos técnicos»,
são adquiridos através de formação escolar, de formação profissional ou pela
experiência. Finalmente, há uma gama de conhecimentos relacionados não apenas
com a capacidade de desempenho da função, mas com a capacidade de desempenho da
função com a maior eficiência possível. Estes conhecimentos são adquiridos,
sobretudo, através da experiência. Referimo-nos aqui, sobretudo, à formação
profissional.
Pensa-se
frequentemente que toda a formação leva muito tempo, é complicada e, pior que
isso, dispendiosa. Isto poderá ser a formação no sentido mais formal do termo;
mas de uma forma simplista, por exemplo, demonstrar como se deve utilizar a
máquina de fotocópias, ou ensinar o novo empregado a registar e distribuir
internamente o correio, já é formação. Efetivamente, uma empresa não pode
funcionar a menos que os seus trabalhadores saibam devidamente o que fazer e
como o fazer. A formação é, pois, absolutamente vital e, no caso da pequena empresa,
não pode deixar de constituir uma preocupação permanente do próprio empresário.
Tanto mais que os trabalhadores precisam de formação não apenas para fazerem
bem o seu trabalho no presente, mas também como forma de valorização futura.
Momentos
em que as necessidades de formação se colocam com mais acuidade.
Conforme
as alturas em que um trabalhador necessita particularmente de formação, há que
ter em consideração os seguintes tipos de formação:
•
Formação ministrada aos novos trabalhadores para os ajudar a conhecerem a empresa,
os seus objetivos, as suas tarefas e as condições de trabalho. Esta formação
deve ser iniciada no primeiro dia de trabalho
•
Formação básica para ensinar os novos trabalhadores a realizarem as suas
tarefas para as quais é necessário um determinado tempo de prática de forma a
atingir os padrões de eficiência pretendidos. Os métodos variam de empresa para
empresa, e podem envolver cursos fora do local de trabalho ou da empresa (por
exemplo, ações ministradas por fornecedores de equipamento ou por empresas
clientes); ou então utilizar trabalhadores experimentados que efetuem a
demonstração da tarefa.
•
Formação «versátil», destinada a habilitar os trabalhadores a desempenharem
várias tarefas ou a operarem com diferentes tipos de equipamento. Os
trabalhadores podem sentir-se mais motivados se, em vez de executarem apenas
uma única tarefa, as puderem diversificar.
• Reciclagens,
destinadas a apresentar novos métodos de trabalho, retificar erros persistentes
ou melhorar a qualidade. Quando o trabalhador já tem experiência de uma tarefa
semelhante, alguns empresários consideram à partida que ele já tem formação
suficiente para a realização da tarefa.
Contudo, um sistema
de formação específica tem, ainda assim, várias vantagens:
ü Poupa
tempo, evitando tempos mortos em resultado do desconhecimento da tarefa,
reduzindo o tempo perdido a repetir instruções ou inclusive a corrigir erros de
operação.
ü Aumenta
a eficiência, aumentando a rapidez de laboração melhorando a qualidade do
trabalho e, consequentemente, diminuindo as rejeições.
ü Reduz
a rotação de pessoal. Sucede com frequência que, nos primeiros meses após a
admissão, uma elevada percentagem de trabalhadores deixa a empresa. Isto
sugere, entre outras coisas, que a empresa terá falhado no capítulo da
formação. É claro que quando o desemprego é elevado, é mais improvável que isso
aconteça. Ainda assim convém sempre estar atento ao problema da rotação de
pessoal, que faz perder tempo e dinheiro. Um bom clima de formação e
valorização profissional ajuda a fazer face a este fenómeno.
ü Aumenta
os lucros. Os empresários que apostam numa formação capaz do seu pessoal obtêm
maior eficiência, menos desperdício de meios, menores custos operacionais,
melhor produtividade e maior apego dos trabalhadores à própria empresa – logo, desenvolvimento
mais acelerado.
Retirado da –revista dirigir - J. M.
Marques Apolinário – Economista, Membro do Conselho Editorial da Dirigir
